Mediar para reducir el coste social de los conflictos en la empresa
I.- INTRODUCCIÓN
Sea cual sea la forma y estructura que adopte, toda empresa es un conjunto de elementos materiales, personales y normativos establecidos para conseguir unos fines comunes. Dentro de ellos, destaca por su importancia el componente personal, desde directivos a empleados o colaboradores, por tratarse del verdadero artífice y motor de los objetivos empresariales.
Por tanto, la organización constituye un sistema de relaciones humanas, dividido a su vez en subsistemas, en el que desde el primer momento surgirán interacciones de sus integrantes por intercambio o por intercomunicación. Esta interrelación tendrá unas consecuencias u otras dependiendo de diversos factores, entre los que podemos destacar:
- Las emociones y sentimientos, pues son consustanciales a las personas. Un mismo acontecimiento puede provocar el rechazo en unos y la curiosidad en otros. Es la respuesta subjetiva a un hecho externo y lo que normalmente marca el modus operandi ante cualquier suceso, sea o no conflictivo.
- Las habilidades de cada cual para interactuar con los demás, sean relaciones horizontales (entre iguales o de la misma categoría laboral) o verticales (de distinta escala jerárquica).
- Los fines particulares, que necesariamente van a ser distintos entre los integrantes de cualquier colectivo. Así, para unos puede ser ganar dinero u obtener beneficios para vivir holgadamente, mientras que para otros puede tratarse de un deseo de autorrealización y reconocimiento personal.
Estos factores determinan la manera de ser y estar en la empresa y son importantes, toda vez que se pasa mucho tiempo trabajando, a veces más que en el propio hogar o en actividades de ocio.
II.- EL COSTE SOCIAL DEL CONFLICTO
Existe el pensamiento de que una organización sin conflictos es mejor y esto hace que a los gerentes se les evalúe por cómo se aproximen a ese ideal aconflictivo. Quizá por eso destinen gran parte de su tiempo en atender los problemas que surgen a diario y lo hacen como buenamente pueden. Para reducir el nivel conflictual, tarde o temprano se termina generando normas (protocolos de actuación, convenios, reglamentos de régimen interno, etc.), lo que si bien puede aportar seguridad en los primeros momentos, normalmente deviene siempre insuficiente, ya que con ello no se abarca nunca la totalidad de supuestos susceptibles de surgir. Esto puede dar lugar a hacer excepciones a la regla general (lo que puede ser interpretado como un modo arbitrario de tratar las diputas) o, en otras ocasiones, crear nuevas órdenes y medidas (lo que puede determinar un modo autoritario de gestión). En cualquier caso, la crisis no termina de resolverse, pues no se aborda desde el fondo, sino desde la superficie.
Cuando se habla de coste del conflicto en la empresa, generalmente se alude a su vertiente económica, olvidándose del sustrato social que, al final, va a ser lo que origine ese importe. Como se ha dicho al comienzo de este artículo, una empresa es un sistema y lo que suceda en un departamento o negociado va a repercutir en otro. Todo está comunicado, de tal manera que la desmotivación de alguien puede llevar a la beligerancia de otro, originando un mal clima laboral que vaya encadenando problema tras problema, al estimularse una actitud hostil que cree situaciones bucle que reafirman las posiciones propias.
El método tradicional de gestión de conflictos hace que superiores y subordinados perciban sus intereses como incompatibles y que los últimos sean meros sujetos pasivos, pues se anteponen las necesidades de la organización a los de las personas que la integran. Esto hace que la comunicación se reduzca o se haga más insegura, no abordando claramente lo que sucede por miedo a las posibles consecuencias, o abordándolo en otros contextos (familia, amistades, consulta médica, etc.), lo que tampoco contribuye a su solución, sino a paliarlo (la elevada cantidad de ansiolíticos que se prescriben por problemas laborales o profesionales guarda mucha relación con todo esto).
Partiendo de que un problema no resuelto siempre va a generar una situación de incomodidad, esto puede llevar a la disminución del compromiso por parte del personal laboral o colaborador, lo que puede desembocar en una fuga de talentos, cuyos puestos pueden ser ocupados por otros o amortizarse. Pero también puede desembocar en que los empleados cometan acciones de deslealtad con la empresa. En cualquier caso, cualquiera de esas consecuencias derivarán en una mala imagen de la organización, perturbando el nombre de la misma en el mercado.
III.- ¿QUÉ HACER PARA QUE TODO SEA DISTINTO?
Los grupos humanos pueden perseguir intereses compatibles o incompatibles entre sí y, por ende, establecer relaciones de competición, independencia o colaboración (Sherif & Sherif, 1953, a través de Rodríguez Díaz, 1995). Dentro de una empresa, lo óptimo sería mudar la competición por la colaboración, lo que pasa siempre por fomentar contextos donde la comunicación sea más adecuada y más útil. Esto se ve claramente cuando el conflicto es de información o relación, donde deben aclararse conceptos, percepciones o estados de ánimo, pero también es importante tenerlo en cuenta a la hora de abordar una disputa de carácter estructural o de valores, donde la búsqueda de opciones para sacar a las partes de sus posturas pasa necesariamente por establecer un diálogo creativo que permita salvar los obstáculos y favorezca que afloren las verdaderas necesidades que los interesados desean ver colmadas.
A través de la mediación, se mejora la comunicación tanto entre iguales como interjerárquica, pues hay una participación activa de todas las partes. Los protagonistas del conflicto son escuchados y, de esta forma, pueden sentirse reconocidos y revalorizados, por lo que aumenta su implicación en la búsqueda de soluciones que pongan fin a la disputa.
La Directiva Europea de 21 de mayo de 2008 (571 CE), sobre ciertos aspectos de la mediación civil y mercantil, establece (considerandos 5 y 6) que “el objetivo de asegurar un mejor acceso a la justicia, (…) debe abarcar (…) métodos tanto judiciales como extrajudiciales de resolución de litigios (…) La mediación puede dar una solución extrajudicial económica y rápida a conflictos en asuntos civiles y mercantiles, mediante procedimientos adaptados a las necesidades de las partes. Es más probable que los acuerdos resultantes de la mediación se cumplan voluntariamente y también que preserven una relación amistosa y viable entre las partes”. Es decir, la mediación no debe considerarse como una alternativa a los procesos judiciales, sino como uno de los diversos métodos de gestión de conflictos disponibles en una sociedad moderna.
La mediación está particularmente indicada cuando se trata de relaciones que van a perdurar en el tiempo, como son las que se establecen dentro de las empresas, porque refuerza la confianza entre las partes y en ellas mismas. Mejores entornos profesionales y laborales facilitarán que las personas se encuentren más satisfechas, reduciendo el riesgo de división y descomposición de la organización.
VI- BIBLIOGRAFÍA
- Ibáñez García, Tomás y cols. (2004): “Introducción a la psicología social”. Ed. UOC.
- Moore, Christopher (1995): “El proceso de Mediación. Métodos prácticos para la resolución de conflictos”. Ed. Granica.
- Rodríguez Díaz, Francisco Javier y Cuevas González, Lino Manuel (1995): “Psicología diferencial. Lecturas para una disciplina”. Ed. Universidad de Oviedo.
Amparo Quintana García es Coordinadora territorial de Madrid del Grupo Europeo de Magistrados por la Mediación (GEMME).
